Green-sell.info

Новые технологии
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оптимизация ассортимента выпускаемой продукции

Оптимизация ассортимента выпускаемой продукции

1. Платежный календарь
2. Себестоимость и доходность. Мультивалютная версия
3. Окупаемость инвестиционных проектов
4. Финансовый анализ в форматах МСФО или РСБУ
5. Точка безубыточности и рентабельность продаж при большом ассортименте

Оптимизация ассортимента — довольно расплывчатое понятие, будем понимать ее так: в пределах фиксированной суммы на закупку максимизировать прибыль от продаж.

Алгоритм действий следующий:

  1. Находим наименее прибыльный товар
  2. «Оптимизируем» его. О способах оптимизации далее
  3. Сравниваем показатели ДО и ПОСЛЕ
  4. Находим следующий наименее прибыльный товар
  5. «Оптимизируем» его
  6. Сравниваем показатели ДО и ПОСЛЕ
  7. И т.д.

Способы оптимизации могут быть разные:

  1. Ничего не предпринимаем, данный товар привлекает покупателей, а прибыль делается на других товарах.
  2. Уменьшаем долю товара в закупках. Как частный случай — уменьшаем до нуля, т.е. убираем товар из ассортимента.
  3. Увеличиваем наценку.

Пусть имеется следующий ассортимент товаров. Голубоватым фоном отмечены ячейки для ввода. Часть столбцов скрыта в целях экономии места, столбцы будут открываться по мере необходимости.

Сходные товары собраны в 5 групп, так удобно делать если ассортимент очень большой. Но можно рассчитывать и каждый товар отдельно.

Этот ассортимент имеет следующие суммарные показатели доходности отраженные в Отчете о прибылях и убытках, показателях рентабельности, точке безубыточности и др.

Посмотрим на примере один из возможных способов провести оптимизацию.

Пример оптимизации ассортимента

Шаг 1. Самое главное в оптимизации — сравнить показатели

Самое главное в оптимизации — сравнить показатели (выручку, прибыль, рентабельность) до и после оптимизации.

Поэтому первым делом записываем показатели имеющиеся до оптимизации: Отчет о прибылях и убытках, показатели рентабельности, точку безубыточности и др. Нажимаем кнопку «Сохранить показатели».

Записали. Слева показатели текущего варианта, справа — сохраненного. Сейчас они совпадают. В дальнейшем нас будут интересовать 2 столбца — изменения текущего варианта относительно сохраненного в абсолютных цифрах и в процентах, они показаны стрелкой.

Шаг 2. Ищем товар для оптимизации

Будем искать наименее прибыльный товар. Можно руководствоваться и другими критериями, но выберем самый простой, чтобы показать общий порядок действий. Сортируем список товаров по столбцу «% Марж. прибыли в выручке»

Видим, что наименее прибыльная группа «Розетки/Выкл.», уменьшим ее сумму закупки с 100 тыс. до 50 тыс.

Шаг 3. Перераспределяем суммы закупки

Освободившиеся 50 тыс. перераспределим на закупку телевизоров.

Сумма по столбцу «Стоимость в закупочных СЗП» равная 0, показывает что распределены все освободившиеся суммы.

Одновременно таблица подсчитывает количество товара соответствующее перераспределяемым суммам. Так, количество закупаемых телевизоров увеличилось на 6.25 штук. Если у нас весовой товар или, как в нашем случае, группа однородных товаров, дробный показатель может быть приемлемым. Но если бы речь шла о конкретном телевизоре определенной модели, то 6 целых 25 сотых телевизора закупить было бы сложно.

Чтобы нам не приходилось подгонять сумму закупки под целое число единиц товара, таблица делает округление вниз и вверх, предлагая нам соответстующие суммы закупки. Так, в нашем случае, таблица предлагает 48000 (это 6 телевизоров) или 56000 (это 7 телевизоров).

Выбираем 48000, оставшиеся 2000 перенаправляем на электроинструмент.

Что получается в результате:

Выручка увеличилась на 110 тыс.

Шаг 4. Увеличение наценки

Теперь посмотрим как увеличить наценку.

В столбце «Оптимизация — Наценка» ставим желаемую наценку. Больше с наценкой ничего делать не надо.

Если для товара в этом столбце стоит число, для дальнейших расчетов берется наценка указанная этим числом, если в этом столбце пусто — берется наценка вычисленная по фактическим данным.

К сожалению, таблица большая и чтобы сделать скриншоты приходилось скрывать часть столбцов. Чтобы посмотреть целиком ту часть таблицы, которая отвечает за ввод фактических данных и оптимизацию, двигайте ползунки во фрейме (окошке) ниже.

Шаг 4. Анализ результатов оптимизации ассортимента

Теперь самое интересное — результат оптимизации. Сравним ОПУ до оптимизации и после. Двигайте ползунки во фрейме (окошке) ниже.

Нас интересуют 2 столбца с общей шапкой «Изменение». Изменение абсолютное (в деньгах) и изменение в процентах.

    Видим что
  • Выручка увеличилась на 127500. В том числе: 110000 за счет перераспределения сумм закупки и 17500 за счет увеличения наценки.
    • При этом
    • выручка увеличилась на 8.23%,
    • валовая прибыль увеличилась на 14.07%,
    • операционная прибыль увеличилась на 25.74%,
    • чистая прибыль увеличилась на 26.01%,
    • EBITDA увеличилась на 21.27%,

Таблица вычисляет еще ряд показателей до и после оптимизации, они не показаны в целях экономии места, думаю, идея и так понятна.

При необходимости можно сделать оптимизацию по нескольким позициям за один раз или сделать несколько проходов. Таблица выполняет все расчеты и сразу показывает результат в деньгах и в процентах.

Представьте себе, сколько надо сделать расчетов, если делать это вручную. Я имею ввиду не ручкой на бумаге, а в Excel. Даже при использовании Excel расчеты для оптимизации будут очень трудоемкими.

Новый вариант таблицы с описанными дополнениями вышел 19 декабря 2018 г. Пока вариант только для Windows.

Покупатели предыдущих версий могут купить новую версию за 300 руб. Для покупки напишите мне письмо, я пришлю код скидки.

Избавьтесь от утомительных
расчетов с помощью этих Excel-таблиц >>>

Методы оптимизации ассортимента продукции

При оптимизации структуры ассортимента необходимо учитывать множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завоевания новых рынков. К примеру, планы маркетологов по увеличению продаж перспективного товара могут быть подвергнуты критике финансовой службой, по расчетам которой это не приведет к адекватному улучшению экономических показателей, но значительно повысит потребность в оборотных средствах. Или технолог сделает вывод о том, что значительный рост объемов производства такого товара на имеющемся оборудовании может серьезно снизить его качество. Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами. Наиболее распространенный из них — метод экспертных оценок.

Читать еще:  Оптимизация сетевых моделей по ресурсам

Формирование оптимальной структуры ассортимента в рамках этого метода сводится к определению набора показателей. В качестве направлений анализа выбираются перспективность, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности — финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям — больший вес присваивается показателям перспективности.

При формировании структуры ассортимента руководствуются тремя основными показателями: объемом спроса, ликвидностью и прибыльностью товара. Приоритетность показателей для предприятия распределена именно в таком порядке. Большое внимание уделяется востребованности товара на рынке, анализируется его ликвидность. Предприятие оперирует значительными объемами привлеченных средств, поэтому важно, как скоро она сможет получить деньги за товар и расплатиться по обязательствам. И учитывается прибыльность товара.

Рассмотрим финансовые показатели. Для оценки финансовой привлекательности товара используется следующие показатели: коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности (см. табл. 1).

Один из наиболее эффективных показателей структуры ассортимента — это коэффициент вклада на покрытие.

Рассчитываются несколько уровней этого показателя. Разница в уровнях расчета вклада на покрытие заключается в степени учета переменных затрат. При расчете показателя первого уровня используются только материальные затраты, второго — материальные и производственные затраты. Коэффициент вклада на покрытие рассчитывается ежемесячно, по нему контролируется состояние структуры ассортимента. Если по какому-то товару отмечается тенденция к сокращению значения рассматриваемого показателя, то прекращается производство данного товара. Снижение удельного веса низкомаржинальных товаров в структуре ассортимента является своего рода стратегией фирмы. Основная задача компании — первыми вывести на рынок дженериковый продукт, поскольку, когда появляются другие компании с аналогичным продуктом, усиливается ценовая конкуренция и значение показателя вклада на покрытие падает, то есть производство продукта становится непривлекательным. Это связано с тем, что предприятиям, внедряющим международные стандарты качества, сложно конкурировать по цене с производителями, которые эти стандарты не применяют.

Таблица 1 — Показатели экономической привлекательности товарной позиции

Как избавить ассортимент от экономически вредных товаров

Ассортимент продукции, которую выпускает предприятие, нуждается в периодическом пересмотре. Не всегда большой товарный портфель благоприятно сказывается на финансовых показателях, часто присутствуют экономически вредные позиции, наличие которых в ассортименте не оправдано. Кроме того, большой ассортимент распыляет силы компании и затрудняет грамотное предложение товара клиентам.

АССОРТИМЕНТ: ЦЕЛИ И ЭТАПЫ ОПТИМИЗАЦИИ

Каждая товарная позиция в портфеле компании играет определенную роль. Одни товары обеспечивают поток покупателей, другие формируют маржинальный доход, третьи товары предприятие содержит ради имиджа. Есть группа товаров, которые можно безболезненно исключить из ассортимента реализуемой продукции. Маржинальный доход сильно не снизится, зато произойдет высвобождение замороженных оборотных средств и сократятся накладные расходы. Задача предприятия — выявить эти товары и избавиться от такого экономически вредного ассортимента. Другими словами, нужно оптимизировать товарный ассортимент компании.

Цели оптимизации ассортимента:

  • обеспечение максимальной рентабельности предприятия;
  • стабильная работа компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
  • улучшение экономических показателей.

Оптимизация ассортимента подразумевает принятие компромиссного решения, в котором наиболее полно учтены плановые финансовые показатели, производственные и технологические возможности предприятия, ограничения по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, сложившаяся и прогнозируемая ситуация на рынке.

Процесс оптимизации ассортимента состоит из пяти этапов.

Этап 1. Анализ динамики и структуры продаж.

Маркетинговая служба анализирует фактические данные по реализации товарных групп (отдельных товаров). Специалисты определяют сложившийся спрос, выявляют тенденции изменения спроса на продукцию, оценивают фактические объемы продаж в динамике за определенный период по каждому виду продукции.

Этап 2. Прогнозирование спроса на продукцию.

На данном этапе на основании выявленных тенденций по существующим в ассортиментном портфеле товарам составляют план их реализации. При этом учитывают появление новой продукции и конкурентную среду. Этот план должен отражать максимально возможный ассортимент.

Этап 3. Финансовый анализ плана реализации и подготовка предложений.

Финансово-экономическая служба проводит экономические расчеты по плану продаж (с максимальным ассортиментом) и на основании экономических данных вносит предложения по оптимизации ассортимента.

Этап 4. Экспертиза предложений.

Подразделения предприятия, связанные с реализацией и производством продукции, обсуждают экономические показатели плана продаж и предложения по изменению ассортимента. С учетом мнения всех подразделений формируется окончательный ассортиментный портфель.

Этап 5. Утверждение нового ассортиментного портфеля.

После проведения экспертного совета и принятия компромиссного решения утверждают новый ассортиментный портфель.

Данный процесс оптимизации ассортимента позволяет учесть множество различных факторов.

Поскольку основная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли, то определяющим фактором являются экономические показатели. Именно они служат основой для добавления новых товарных позиций и закрытия экономически вредных товаров (товарных групп).

Примером экономического отчета, который позволяет оптимизировать ассортимент, может служить «Рейтинг ассортимента».

Отчет представляет собой список товаров, проранжированный по сумме маржинального дохода.

ОПТИМИЗАЦИЯ АССОРТИМЕНТНОГО ПОРТФЕЛЯ

На основании отчета «Рейтинг ассортимента» проведем оптимизацию ассортиментного портфеля и удалим из ассортимента экономически невыгодные товары.

Из отчета видно, что позиции 1–11 дают 90 % маржинального дохода предприятия. Кандидатами на выбывание являются позиции 12–17 , так как они приносят малый маржинальный доход.

Ситуацию с позицией 12 (товар D1) можно изменить, если повысить процент маржинального дохода. В настоящий момент он составляет 28 %, в то время как средний — 43 %. Если повысить маржинальность единицы продукции, есть шанс, что товар D1 поднимет свою позицию в рейтинге.

Читать еще:  Как отключить оптимизацию приложений android

Решение: оставляем в ассортименте, повышаем цену, выявляем резервы снижения себестоимости.

Позиция 13 (товар C1) тоже имеет маленький процент маржинального дохода и достаточно небольшие объемы реализации. Товар С1 — это товар-новинка, с ним недавно вышли на рынок, объемы он еще не набрал. Цену предложили несколько ниже, чем у конкурентов, поэтому маржинальный доход всего 22 %. Товар имеет значительный потенциал, поэтому выводить его из ассортимента не стоит .

Позиция 14 (товар С3) имеет средние объемы реализации и маржинальность, близкую к средней, но дает всего 2 % маржинального дохода. Убирать товар из ассортиментного плана нельзя, так как в его производстве используется уникальная технология. Если снять этот продукт с производства, то работники, имеющие уникальные навыки, могут уволиться с предприятия, технология будет потеряна. В настоящее время в разработке находится новый перспективный товар, где данная технология будет применяться.

Решение: оставить товар в ассортиментном плане.

Позиция 15 (товар А4): достаточно большие объемы реализации и маржинальность 41 % (близкая к средней). С таким товаром на рынок выходят ближайшие конкуренты, поэтому маржинальность товара А4, скорее всего, снизится.

Решение: снять товар с производства и реализации, освободившиеся материальные и трудовые ресурсы перенаправить на производство других товаров.

Позиция 16 (товар В4): объем продаж пока невелик (товар-новинка), маржинальность средняя, но товар перспективный, поэтому нужно оставить в ассортиментном портфеле .

Позиция 17 (товар D5): низкая маржинальность продукта (28 %) связана с высокой конкуренцией по данному товару. Большой объем реализации не вытягивает общую сумму маржинального дохода. Данный товар можно частично заменить похожим товаром С3 (позиция 14).

Решение: снять товар D5 с производства, клиентов переориентировать на товар С3.

Оптимизация ассортимента товаров

Содержание статьи:

Формирование и оптимизация ассортимента товаров в магазине тесно взаимосвязаны с экономическими показателями предприятия. Поверхностное управление ассортиментом может стать причиной снижения прибыли и потери постоянных клиентов. К тому же, если в основе управления ассортиментом товаров лежит прогнозирование продаж, то при оптимизации нет возможности руководствоваться фактическим спросом потребителей. Это неизбежно повлечет за собой ряд фундаментальных проблем:

Упущенные продажи:

  • Дефицит оборотного капитала вследствие снижения оборачиваемости;
  • Упущенные продажи, вызванные дефицитом по ходовым позициям (Out-of-stock);
  • Потенциально потерянный клиент;
  • Отсутствие системы измерения упущенных продаж.

Излишки:

  • Расходы на сбыт нерентабельной категории товаров;
  • Маркетинговые затраты на разработку механизмов распродаж по неходовым товарам;
  • Расходы по хранению или перемещению излишков товаров;
  • Физическое и моральное устаревание продукции.

Административные сложности:

  • Отсутствие единой методологии по управлению SKU;
  • Увеличение издержек на «срочный заказ»;
  • Ошибочная оценка систем лояльности поставщиков.

Посмотрите краткое видео о том, сколько компания теряет прибыли из-за упущенных продаж. Оптимизация ассортимента позволяет улучшить представленность товара и, как результат, повысить продажи.

Оптимизация товарного ассортимента

Оптимизация товарного ассортимента достаточно сложный и трудоемкий процесс, требующий обработки большого объема информации. Поэтому, вполне оправдано возникает острая необходимость в автоматизации данного процесса.

Методология системы ABM Inventory позволяет влиять на формирование ассортиментной матрицы таким образом, чтобы организовать максимальную прибыль при минимальных затратах. Для реализации данного условия, основу ассортимента должны составлять товары с хорошей оборачиваемостью, так называемые top-mover, которые составляют 80% общего товарооборота. Используя ABM Inventory вы имеете возможность легко выявить быстро оборачиваемые SKU и скорректировать востребованный ассортимент согласно фактическому спросу потребителей.

Не менее важно минимизировать количество неликвидных товаров с низкой оборачиваемостью, если они не введены в ассортимент с целью формирования имиджа предприятия. Ежедневные отчеты на основе анализа буфера запасов позволяют выявить недвижимыми SKU во всех точках хранения. Если оценка ситуации показывает, что низкая оборачиваемость связана с самим товаром, то, скорее всего, существует необходимость исключить его из ассортимента.

Система анализирует стратегический буфер запасов, затем на основе отчетов сигнализирует о выборе необходимого типа поставок для каждого SKU. К примеру, если товарная категория, является генераторами потока покупателей, то имеет смысл начать заказывать продукцию до получения подтвержденного заказа от рынка. Перевести товар на складе из типа МТО (Make-To-Order) на MTS (Make-To-Stock).

Формирование и оптимизация торгового ассортимента в системе происходит с использованием ряда инструментов.

Принадлежность товара к той или иной категории:

  • DTO. Товар, который везется под специальный заказ, т.е. такой товар есть в ассортименте, но его остаток не хранится на месте хранения предприятия. Соответственно, по таким товарам не считаются упущенные продажи, но любые остатки по ним – это излишки.
  • DTA. Товар, который всегда должен быть в наличии на месте хранения и им регулярно пополняются региональные места хранения/филиалы (магазины). Такой товар попадает в регулярные заказы системы. По товарам считаются упущенные продажи, остаток выше буфера (целевого запаса) – излишек.
  • NА. Неактивный товар, который выводится из ассортимента по всем местам хранения, остатки по всей сети=0.
  • NМ. Товар, который не контролируется и не управляется в системе. Товарные запасы и продажи, помеченные этим статусом, включаются в общие запасы предприятия и продажи.

Объединение альтернативных товаров:

Если старый товар сменяется новым или несколько товаров для покупателя выглядят как аналогичные (можно поддерживать запас только 1 из них), то можно использовать функцию объединения СКЮ в семью альтернативных товаров. При такой настройке в заказ попадает только основной материнский товар, исходя из суммарных остатков всех альтернативных товаров.

Автоматическое определение и присвоение записей товарам:

  • TOP-mover – системный параметр, устанавливающийся автоматически. Этой записью выделяются товары, генерирующие 80% оборота предприятия за последние 3 мес., и которых было продано больше 1 единицы (категория А). Если принято решение и другие товары, которые система не посчитала, как TOP-mover, держать важными (сопровождающие товары и др., без которых продажи будут меньше), то такие товары можно вручную отметить как TOP-mover для того чтобы механически не вывести их из ассортимента.
  • NON-mover — системный параметр, устанавливающийся автоматически. Этой записью выделяются товары, генерирующие до 2% суммарного оборота предприятия за последние 3 мес., т.е. медленно продвигающиеся товары. Это товары-кандидаты, которые могут выводиться из ассортимента.
  • NEW-mover — запись нового товара, которая автоматически применяется ко всем новым товарам, приходящим в систему. По умолчанию товар считается новинкой 3 месяца со дня его появления в системе.
  • OUT-mover – метка для товара, выводящегося из ассортимента по всей сети.
Читать еще:  Приложения для linux ubuntu

Процедура Выведения товара из ассортимента:

Когда товар помечается, как OUT-mover запускается следующая последовательность действий:

  1. На Центральном складе статус товара автоматически меняется на DTO. Товар больше не пополняется на ЦС, не попадает в регулярный заказ от Центрального склада на внешнего поставщика. В филиалах у товара остается статус DTA (товар пополняется на места хранения/филиалы/магазины для того, чтобы были распроданы остатки товара ЦС).
  2. Когда закончатся остатки товара на Центральном складе, система автоматически переведет этот товар в статус DTO на магазинах (АЗС), так как неоткуда пополнить магазины.
  3. Когда товар заканчивается на всех местах хранения, система автоматически «выключает» товар — устанавливается статус NA — неактивный.

Если товар в региональное место хранения поставляется сразу от поставщика, то указав запись OUT, система переводит товар в статус DTO на всех местах хранения.

Оптимизация ассортимента товаров и контроль ABM Inventory

Оптимизация ассортимента магазина должна основываться на аналитических данных и точных расчетах. Для этого в системе существует ряд отчетов, позволяющих эффективно влиять на выстраивание ассортиментной политики предприятия.

Основные отчеты системы помогают визуализировать картину в целом и, при необходимости, рассмотреть ситуацию по каждому SKU в каждой торговой точке.

  • Отчет TOP mover попредприятию(TOPMover company). В отчете показаны TOP mover по предприятию, которые составляют 80% оборота;
  • Отчет NON mover попредприятию(NONMover company). В отчете показаны NON mover по предприятию;
  • Упущенные продажи по SKU за неделю(LostSales SKU). Отчет показывает, из-за нехватки каких SKU предприятие упустило продажи;
  • Излишки по SKU за неделю(Overstock SKU). Отчет показывает, из-за каких SKU у предприятия появились излишки;
  • Количество SKU(SKU Count). В отчете показаны обобщенные данные об имеющихся TOP, NON на предприятии.

Каждый отчет формируется с заданной периодичностью: ежедневно, еженедельно или ежемесячно, в зависимости от целесообразности анализа того или иного показателя. Часть отчетов формируются непосредственно в системе, а часть отправляется на почту руководителям.

Оптимизация ассортимента

Метод АВС

При планировании, формировании и управлении ассортиментом важно учитывать тот факт, что производимые или реализуемые товары существенно различаются с точки зрения денежных вложений, потенциальной прибыли, объема, возможного ущерба от нехватки, недостачи в наличии какого-либо товара или ассортиментной группы товаров. Метод АВС (the ABC approach) классифицирует ассортиментные товарные группы по какому-то определенному показателю важности, обычно по годовому использованию данного товара в денежном выражении.

В соответствии с этим планируется деятельность по формированию, управлению и контролю за состоянием ассортимента.

Данный метод заключается в разбиении номенклатуры N всех потребляемых материальных ресурсов, реализуемых товарно-материальных ценностей и т. д. на три группы (категории, подмножества) А, В и С на основании некоторого формального алгоритма.

В литературе предлагается следующий алгоритм. Подсчитывается общее количество продаж в денежном или товарном выражении М за определенный период, и делится на общее количество позиций в ассортименте (номенклатуре) N, в результате чего выводится показатель Р среднего количества продаж на одну позицию:

Все материальные ресурсы, количество продаж на которые в 6 и более раз превышает Р, включаются в группу А. В группу С включаются все материальные ресурсы, количество заявок на которые в 2 и более раза меньше Р. Все остальные материальные ресурсы включаются в группу В.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75% стоимости объема продаж составляют всего около 10% наименований номенклатуры (группа А), 20% стоимости — 25% наименований (группа В), 5% стоимости — 65% наименований (группа С).

Метод АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Оптимизация ассортимента

Оптимизация промышленного и торгового ассортимента значительно повышает экономическую эффективность предприятия. При большой номенклатуре реализуемых товаров (выпускаемой продукции) трудно представить формирование и управление ассортиментом из сотен и тысяч наименований без применения современных компьютерных систем, которые должны обеспечивать проведение объемно-стоимостного АВС-анализа и XYZ-анализа и автоматически рассчитывать оптимальные объем, состав и структуру ассортимента.

Метод АВС группировки ассортимента по позициям более полувека активно применяется зарубежными компаниями. Наибольший эффект дает применение метода АВС совместно с его вариантом — методом XYZ.

По результатам анализа спроса практикуется разделение номенклатуры на группы спроса по количеству А, В и С, с тем чтобы знать, на какие товары необходимо обратить внимание при обновлении ассортимента.

Разделение запасов на группы спроса имеет большие преимущества, хотя первоначальная работа особенно трудоемка.

Все шире применяется также группировка товаров по стоимости, для чего вводятся группы X, Y и Z. Если продажа какого-либо товара по стоимости превышает установленный критерий, например 2 тыс. руб., то ее относят к группе X; если стоимость эта находится в интервале от 0,5 до 2 тыс. руб. — к группе Y, если ниже 0,5 тыс. руб. — к группе Z.

С помощью простых методов выборки проводят анализ ассортиментной группы товаров. Примерные результаты такого анализа приведены в таблицах.

Таблица 1 — Группировка товаров по доле в объеме сбыта

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector